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騰訊投資的Fab為何迅速?gòu)?*跌落？
DQZHAN訊：騰訊投資的Fab為何迅速?gòu)?*跌落？
經(jīng)歷一年動(dòng)蕩，設(shè)計(jì)電商Fab將迎來(lái)短暫的句點(diǎn)：Fab品牌及其資產(chǎn)將打包出售，業(yè)內(nèi)人士給出的預(yù)估交易價(jià)為1-1.5億美元。而去年6月騰訊領(lǐng)投Fab 1.5億美元時(shí)，它的估值還曾高達(dá)10億美元。這一年里，究竟發(fā)生了什么？
經(jīng)歷一年動(dòng)蕩后，設(shè)計(jì)電商Fab將迎來(lái)短暫的句點(diǎn)，F(xiàn)ab品牌及其資產(chǎn)將打包出售，業(yè)內(nèi)人士給出的預(yù)估交易價(jià)為1-1.5億美元。
在給福布斯雜志的一封郵件中，公司CEO Jason Goldberg確認(rèn)了Fab的出售傳聞，未來(lái)公司的業(yè)務(wù)將聚焦在新的在線零售品牌——Hem。Hem是一家用戶能夠自定義的家具電商網(wǎng)站，將在2個(gè)月后上線，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自之前的Fab和Fab收購(gòu)的家具電商Massivkonzept以及家具設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)One Nordic。與Fab不同，Hem上所有的產(chǎn)品都是由Hem團(tuán)隊(duì)參與設(shè)計(jì)、加工制造，他們希望打造高質(zhì)量、低價(jià)格有設(shè)計(jì)感的線上版宜家，通過(guò)直接與歐洲的制造商合作，獲得足夠低的成本以支撐便宜的價(jià)格。
公司將業(yè)務(wù)重新聚焦在新品牌Hem上，這也宣告著獲得10億估值的Fab轉(zhuǎn)型失敗。在經(jīng)過(guò)四輪裁員后，F(xiàn)ab只剩下紐約的運(yùn)營(yíng)人員和印度的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，200人的規(guī)模不到公司高峰期的三分之一。之所以大幅度削減Fab員工數(shù)目，是為了讓公司存活下去。這家獲得投資人3.36億美元的公司，光現(xiàn)在每個(gè)月需要燒掉160萬(wàn)，根據(jù)內(nèi)部人士的透露，銀行賬戶的存款只夠燒40個(gè)月。粗暴地進(jìn)行計(jì)算的話，F(xiàn)ab已經(jīng)燒掉2.72億，只剩下了6400萬(wàn)。而現(xiàn)在它開始要出售Fab，尋求資金支撐新品牌Hem的成長(zhǎng)。
暫且不去討論新品牌Hem的未來(lái)會(huì)是怎樣，我們來(lái)還原一下這家公司過(guò)去所發(fā)生的——獲得10億美元估值的Fab，如何一年時(shí)間內(nèi)價(jià)值縮水到之前的十分之一。在這期間，F(xiàn)ab發(fā)生了什么，什么樣的因素導(dǎo)致了Fab面臨低價(jià)出售的窘境，Jason Goldberg需要重新開始建立全新的品牌——Hem？
在去年6月份接受騰訊領(lǐng)投的1.5億美元融資、估值10億后，F(xiàn)ab就一直負(fù)面不斷——之前的亞洲市場(chǎng)擴(kuò)張計(jì)劃消失不見(jiàn)，同時(shí)Fab開始收縮海外市場(chǎng)，進(jìn)行大幅度裁員，聯(lián)合創(chuàng)始人、核心高管離職，又一輪裁員……之前的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、盈利收縮計(jì)劃，在新業(yè)務(wù)帶不來(lái)預(yù)期的收入后，隨著大規(guī)模的裁員以及高管層換血，F(xiàn)ab開始漸漸地走向失控，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、盈利收縮計(jì)劃演變成了裁員救火計(jì)劃。
Fab的成功起步無(wú)須贅述：2010年2月，Jason Goldberg創(chuàng)立社區(qū)Fabulis，在2011年用戶增長(zhǎng)到17萬(wàn)后，Goldberg發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)不夠大，于是選擇轉(zhuǎn)型。2011年6月9日，發(fā)布Fab，主打每日閃購(gòu)和創(chuàng)意的設(shè)計(jì)電商網(wǎng)站。Fab發(fā)布5個(gè)月后，用戶規(guī)模破百萬(wàn)，增長(zhǎng)速度超過(guò)Facebook、Twitter以及Groupon等明星公司。一時(shí)間，F(xiàn)ab成了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的*經(jīng)典案例。2013年6月，10億美元的估值將Fab推向了*高點(diǎn)。
而導(dǎo)致Fab陷入困境的緣由，也許能夠從公司*高層Jason Goldberg那里找到答案。在早期，Goldberg就對(duì)Fab進(jìn)行了定位，“我們不想成為1億美元或者2億美元的業(yè)務(wù)，我們希望能夠通過(guò)規(guī)模來(lái)獲利，成為全球的設(shè)計(jì)品牌。“言外之意，F(xiàn)ab希望成長(zhǎng)為高規(guī)格版的亞馬遜。之所以指出這一點(diǎn)，并非想論證Goldberg這一愿景的正確與否，何況，這也無(wú)從論證，而是想說(shuō)明，這樣的愿景，促使Fab走上了一條激進(jìn)的擴(kuò)張之路。
而Fab的激進(jìn)擴(kuò)張?bào)w現(xiàn)在兩方面：采用電視廣告等方式，進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷；不斷的海外收購(gòu)、擴(kuò)張計(jì)劃。
為了盡快在短時(shí)間內(nèi)獲取更多的用戶，在2011年6月，創(chuàng)立之初，F(xiàn)ab就開始了瘋狂的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，通過(guò)電視廣告等成本高昂的方式來(lái)積累用戶。在Fab成立的兩年時(shí)間內(nèi)，已經(jīng)花費(fèi)近1億美元的費(fèi)用進(jìn)行市場(chǎng)推廣，其中2012年花費(fèi)了4000萬(wàn)，占到當(dāng)年全部營(yíng)收的35%。
在進(jìn)行高額成本獲取用戶的同時(shí)，F(xiàn)ab開始進(jìn)軍海外市場(chǎng)，截至2013年6月，F(xiàn)ab已經(jīng)進(jìn)行了5起收購(gòu)。2012年2月，F(xiàn)ab收購(gòu)德國(guó)本土閃購(gòu)網(wǎng)站Casacanda，四個(gè)月后，F(xiàn)ab收購(gòu)英國(guó)公司Llustre進(jìn)行英國(guó)市場(chǎng)。然而，在柏林和倫敦設(shè)立了兩個(gè)辦公室，后來(lái)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)規(guī)模只需要設(shè)立一個(gè)辦公室，于是倫敦的Fab雇員開始全部遷往柏林。
而以上的大手筆的廣告投入以及劇烈而散亂的海外計(jì)劃，帶來(lái)*直接的影響就是，運(yùn)營(yíng)成本的不斷攀升。而公司的鋪張浪費(fèi)——在Fab的產(chǎn)品陳列室、每個(gè)會(huì)議室，F(xiàn)ab管理層都希望能夠做到“像素級(jí)別地**”，在一定程度，加劇了Fab的營(yíng)收壓力。而這種鋪張浪費(fèi)的厲害程度，以至于Fab雇員在接受采訪時(shí)，談到，“這些沙發(fā)的設(shè)計(jì)研發(fā)成本，要10年才能收得回”。
當(dāng)然，如果營(yíng)收能夠按照Goldberg預(yù)期的那樣增長(zhǎng)，這一切都不是問(wèn)題，也許我們還能看到Fab借助資本方騰訊進(jìn)入中國(guó)。
但是，在Fab高成本獲取用戶、強(qiáng)勢(shì)海外擴(kuò)張后，沒(méi)有完成從閃購(gòu)模式到傳統(tǒng)線上零售模式的順利轉(zhuǎn)型，甚至可以說(shuō)是出現(xiàn)了嚴(yán)重的衰退。在去年10月份，閃購(gòu)開始正式退出Fab，于是部分青睞通過(guò)閃購(gòu)獲取低價(jià)格設(shè)計(jì)類商品的用戶需求便不再被滿足。而與此同時(shí)，F(xiàn)ab在供應(yīng)鏈上出現(xiàn)極大的問(wèn)題，很多用戶抱怨他們的包裹下單幾周后才能送達(dá)，而像亞馬遜這樣的主流電商都已經(jīng)開始“當(dāng)日達(dá)”的遞送服務(wù)。
而對(duì)供應(yīng)鏈的缺乏掌控，則是Fab一直的**問(wèn)題。對(duì)于此，趣玩網(wǎng)周品給出過(guò)詳細(xì)解讀：
1）既然FAB讓這么多小眾設(shè)計(jì)師都產(chǎn)生了信心，有什么手段阻止他們?nèi)MAZON開店呢？
2）如果我是設(shè)計(jì)師，在FAB上縱然賣得好，但一兩周就下線，即使是后來(lái)長(zhǎng)期銷售，也無(wú)法得到*好的位置，由于FAB的模式不是店鋪制，F(xiàn)AB又不愿意背負(fù)庫(kù)存，下架的商品退給我，我怎么辦呢？如果不退，又不賣，我又拿不到錢，也很坑爹。（閃購(gòu)時(shí)期存在的問(wèn)題）
3）更可怕的是，用小眾的手段把高富帥拉進(jìn)來(lái)，但吃了幾口小菜，這些人長(zhǎng)期的消費(fèi)仍然是LV，AMANI，ALESSI。（Jason Goldberg的商務(wù)2.0概念——“ 由于出色的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，用戶體驗(yàn)及客戶服務(wù)，消費(fèi)者得到一次又一次的驚喜及‘計(jì)劃之外的購(gòu)物’”，沒(méi)有奏效）

說(shuō)到底，F(xiàn)ab出現(xiàn)的問(wèn)題是，在巨資獲得大量用戶后，沒(méi)有獲得足夠穩(wěn)定的貨源，直接給用戶體驗(yàn)造成了傷害——出現(xiàn)諸如下單幾周后才送達(dá)的情況，用戶對(duì)糟糕體驗(yàn)的不滿又開始反作用于設(shè)計(jì)師們，出現(xiàn)惡性循環(huán)，F(xiàn)ab的平臺(tái)價(jià)值逐漸失去。而當(dāng)Fab開始銷售自有品牌的家居用品后，但為時(shí)已晚，用戶已經(jīng)不買賬了。
而現(xiàn)在，Jason Goldberg又準(zhǔn)備重新開始了——出售Fab品牌及相關(guān)資產(chǎn)，推出家具電商品牌Hem。在主頁(yè)上，Hem特別強(qiáng)調(diào)商品都是自主選擇代工廠進(jìn)行生產(chǎn)、能夠下單快速送達(dá)，不知這樣宣告式的聲明，是否是對(duì)過(guò)去的一個(gè)告別？

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