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中興決心再造基因：固守電信思維將一敗涂地
DQZHAN訊：中興決心再造基因：固守電信思維將一敗涂地
在轉(zhuǎn)型的路上中興一直不如競爭對手那樣決絕，這也是中興一貫的企業(yè)基因：不下重注不豪賭。所有大公司的隕落幾乎都可以用“積重難返”四個字來概括，對于身軀龐大的中興而言，能否徹底實現(xiàn)像史立榮所說的再造？

中興通訊董事長侯為貴認(rèn)為，如果固守電信業(yè)或許還能贏得一席之地，但是，如果固守傳統(tǒng)的電信思維，那么，未來可能會一敗涂地。

對于中興而言，再造除了要找到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，更重要的是內(nèi)部基因的重組。這個希望可以聚焦在*近才嶄露頭角的手機子品牌Nubia上，這是中興內(nèi)部率先取得M-ICT時代成功經(jīng)驗的先頭**。

“以后的通信會和水電煤一樣，是更靠近民生的行業(yè)，可能不會再有激烈的競爭。”說這番話的是中興通訊德國服務(wù)公司總經(jīng)理徐子陽，歐洲市場曾經(jīng)是通信設(shè)備廠商拼殺*為激烈的戰(zhàn)場，而坐在位于杜塞爾多夫德國總部的辦公室里，徐子陽卻用著波瀾不驚的語氣。

徐子陽的這種看法基本代表了所有拼殺在**線的負(fù)責(zé)人的認(rèn)知：通信的世界變了，通信設(shè)備廠商的競爭格局也變了，通信技術(shù)逐步成熟，用戶的需求重心已經(jīng)由*初的通信轉(zhuǎn)向了其他增值服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)廠商成為**型增值服務(wù)的新一輪發(fā)起者。對此，運營商們并沒有更多的對策，因此隨著運營商之間的兼并、收購，競爭減緩，作為設(shè)備廠商斥重資砸市場搶規(guī)模的時代也隨之而去，價格戰(zhàn)熄火。

自上一輪經(jīng)濟(jì)危機以來，全球通信市場進(jìn)入了所謂的“寒冬”，2009年開始全球運營商的資本支出都在連年降低（中國市場除外，受4G拉動，2014年國內(nèi)三大運營商資本支持增長14%）。步入2013年，整個業(yè)界都很清楚這個“寒冬”已經(jīng)成為了常態(tài)，所謂的產(chǎn)業(yè)復(fù)蘇可能永遠(yuǎn)等不到了。要迎來春天，就必須尋找新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

如果說運營商近年來的趨勢是兼并，那么設(shè)備廠商想要在整體行業(yè)利潤攤薄時存活下來，就要更早地擴(kuò)大規(guī)模。中興2012年的虧損正是由于堅持大國大T（指全球主要的電信市場和**運營商）的戰(zhàn)略，奠定自己在市場里的規(guī)模地位帶來的。

終于，中興迎來了虧損之后的好消息：2013年中興通訊實現(xiàn)營業(yè)收入752.3億元，歸屬上市公司股東凈利潤為13.58億元，同比增長147.8%。并且，這一勢頭得以持續(xù)保持，根據(jù)*新的2014年上半年財報預(yù)計歸屬上市公司股東凈利潤*高將達(dá)到11.5億元人民幣，同比上升270.96%。

但漂亮的財報表現(xiàn)并沒有令外界停止對中興業(yè)務(wù)未來發(fā)展的質(zhì)疑——中興表示業(yè)績改善要歸功于兩點：國際合同毛利率改善以及國內(nèi)4G系統(tǒng)項目營收占比上升，但在市場和輿論看來，這兩個理由并不能代表中興找到新的業(yè)務(wù)增長引擎。要把業(yè)績的逐步向好徹底轉(zhuǎn)變成**復(fù)蘇，中興還需要一次基因重組，中興通訊總裁史立榮說：“這就是再造中興。”

雖然全球通信業(yè)已經(jīng)過了**增長期，但史立榮認(rèn)為新的行業(yè)背景下依然充滿機會，只不過需要更多在新的領(lǐng)域?qū)ふ摇?br />
在轉(zhuǎn)型的路上中興一直不如競爭對手那樣決絕，這也是中興一貫的企業(yè)基因：不下重注不豪賭。因此史立榮看到的大通信世界里的機會點都不能放棄，他表示：據(jù)測算，政企網(wǎng)相關(guān)設(shè)備市場空間是運營商網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的兩倍以上；而服務(wù)、軟件的空間則是10倍于電信設(shè)備；終端的市場空間則在3倍以上。這三個領(lǐng)域任何一個的能量激發(fā)出來，都可以再造一個中興。

而與以往歷次戰(zhàn)略調(diào)整不通，這次再造過程中，銷售規(guī)模不再是目標(biāo)，利潤提升成為關(guān)鍵詞。

M-ICT時代的新選擇

中興決心再造基因：固守電信思維將一敗涂地


中興通訊董事長侯為貴：如果固守電信業(yè)或許還能贏得一席之地，但是，如果固守傳統(tǒng)的電信思維，那么，未來可能會一敗涂地。

在中興看來，M-ICT時代已經(jīng)到來：ICT技術(shù)推動了產(chǎn)業(yè)形態(tài)和發(fā)展模式的深刻變革，各行業(yè)正從傳統(tǒng)的封閉產(chǎn)業(yè)鏈、單一價值鏈、有限應(yīng)用服務(wù)和分離產(chǎn)業(yè)形態(tài)加速向開放產(chǎn)業(yè)鏈、整合價值鏈、海量應(yīng)用服務(wù)和融合產(chǎn)業(yè)形態(tài)發(fā)展；與此同時，便攜式智能終端的加速普及為當(dāng)今時代打上了*重要的M （Mobile）標(biāo)簽，ICT技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)由量變迎來了新的質(zhì)變。面對未來，中興通訊的整體戰(zhàn)略是做M-ICT時代的使能者，充分挖掘運營商市場、終端和政企深處的內(nèi)在聯(lián)系，創(chuàng)造更多的價值。使能者的角色在其他行業(yè)已經(jīng)普遍存在，例如銀行是資金流的使能者，而中興希望做信息流的使能者。

面對新的環(huán)境，所有設(shè)備廠商都需要作出選擇，而在未來路徑的選擇上已經(jīng)分成兩個流派：一個是以愛立信為代表的歐美系廠商，走的是一條類似于IBM的路徑，盡管在C端（消費類相關(guān)業(yè)務(wù)）和硬件端逐漸退出或精簡，但是基于通信技術(shù)對軟件和互聯(lián)網(wǎng)依賴性越來越強的判斷，將原有業(yè)務(wù)部門重新劃分為無線網(wǎng)絡(luò)、云和IP、服務(wù)和BSS/OSS，希望在云和虛擬化方面建立優(yōu)勢；而國內(nèi)的兩大通信廠商的路徑則更為直接：重拾移動終端，并且注重政企業(yè)務(wù)方面的拓展，服務(wù)與軟件也是方向之一。

站在任何一個時間點上給這兩條路徑下判斷都是片面而草率的，對于中興而言政企業(yè)務(wù)是相對容易進(jìn)入的領(lǐng)域；而終端是中興一直沒有放棄的業(yè)務(wù)；至于服務(wù)與軟件事實上與終端相同，中興始終都有這部分業(yè)務(wù)，但是一直都是作為通信設(shè)備的延續(xù)產(chǎn)品而非一個獨立的業(yè)務(wù)單元。選擇這三個作為未來的業(yè)務(wù)引擎是較為穩(wěn)妥的路徑，至于能否像史立榮所預(yù)計的那樣激發(fā)出幾倍于通信市場的新局面，還要看戰(zhàn)略的具體執(zhí)行。

2013年*后**，中興宣布重大戰(zhàn)略調(diào)整，而這一次是由董事長侯為貴親自部署，決心十足。這次調(diào)整的結(jié)果是：成立終端事業(yè)部，獨立運營，并將政企網(wǎng)提升為公司二級經(jīng)營單位，與終端業(yè)務(wù)和運營商業(yè)務(wù)級別并列。人事方面也有相應(yīng)變動：中興通訊執(zhí)行副總裁曾學(xué)忠執(zhí)掌終端事業(yè)部，公司**副總裁龐勝清**負(fù)責(zé)政企網(wǎng)業(yè)務(wù)。

侯為貴在內(nèi)部的講話印證了來自一線的徐子陽的判斷：“現(xiàn)在無論是傳統(tǒng)的電信業(yè)還是新興的互聯(lián)網(wǎng)，都在發(fā)生翻天覆地的變化，運營商的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施開始在彼此間共享；歐美運營商不斷聚合。曾經(jīng)如日中天的企業(yè)或不斷瘦身，或被并購，或逐漸消失；另外一些企業(yè)由于**迅速或模式獨特而迅速崛起。新生力量對傳統(tǒng)企業(yè)與商業(yè)模式快速顛覆，同時它們也可能很快被更新的、更有活力的模式與產(chǎn)品所替代。”

侯為貴表示：如果固守電信業(yè)或許還能贏得一席之地，但是，如果固守傳統(tǒng)的電信思維，那么，未來可能會一敗涂地。

再造基石：4G利好

中興決心再造基因：固守電信思維將一敗涂地


中興通訊總裁 史立榮

如果說全球通信設(shè)備廠商期盼一針強心劑，那么4G在中國國內(nèi)的正式發(fā)牌無疑令效果達(dá)到*大化。盡管網(wǎng)絡(luò)更新?lián)Q代帶給設(shè)備廠商們的盛宴越來越不豐盛，但是要挨過轉(zhuǎn)型階段，設(shè)備廠商就必須在這個*后的盛宴上吃個飽，接下來才有底氣度過轉(zhuǎn)型期。

經(jīng)過了2G、3G時代的陪跑、追趕，在4G時代中興終于可以揚眉吐氣了：在國內(nèi)4G招標(biāo)方面取得了綜合份額**的成績，在2013全球LTE市場，中興發(fā)貨量也排在了**位。

能夠在4G時代獲得頗豐的收獲，首先還是得益于在技術(shù)**的儲備上，通信業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)世界不同，野蠻生長的一個羈絆就是**，這是每個玩家都繞不過的。

2013年中興的PCT（Patent Cooperation Treaty**合作協(xié)定）申請量全球排**位，中國排**位，占中國總申請量的11%。但是，中興通訊全球知識產(chǎn)權(quán)總監(jiān)沈劍鋒也同時強調(diào)：“中興的**體現(xiàn)出一個重視**質(zhì)量的原則，絕不僅僅是追求數(shù)量。為了提升**質(zhì)量，中興適時啟動了**布局工作，對研發(fā)部門的考核不在局限數(shù)量指標(biāo)，增加了高價值**指標(biāo)。”在4G LTE的基本**方面，中興有815件，占到了全球的13%，這一比例意味著中興是4G**擁有者的**集團(tuán)成員，并且有實力成為領(lǐng)跑者。

被**戰(zhàn)爭拖住腳步的案例在通信圈里每天都在上演，因此僅僅有**還不夠，中興通訊副總裁、**法務(wù)官郭小明強調(diào)建立一套知識產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險控制體系很重要，“我們的風(fēng)險控制體系*主要的一個特征，就是整個風(fēng)控體系潛入了公司主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)流程。從公司生產(chǎn)、銷售、研發(fā)各個階段，都將知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險控制嵌入其中。也因為這種嵌入，讓我們充分挖掘公司知識產(chǎn)權(quán)的機會點。正因為這種風(fēng)險的潛入和這種成熟的控制體系，我們在20世紀(jì)90年代進(jìn)入歐美市場時，碰到的各種困難，包括我們反傾銷，反補貼也好，包括美國的一些事件，中興通訊都順利妥善地爭取到了好的結(jié)果。我們一直堅持一個原則，知識產(chǎn)權(quán)與公司的發(fā)展相匹配。不管是支撐也好，發(fā)展也好，從一開始，公司隨著市場的選擇或者是產(chǎn)品選擇，公司規(guī)模，知識產(chǎn)權(quán)在不同階段、不同區(qū)域、不同市場、不同技術(shù)領(lǐng)域都是與他們相匹配的。”

近年來中興幾乎沒有在知識產(chǎn)權(quán)的官司上吃過虧，包括“337調(diào)查”也獲得勝訴。郭小明認(rèn)為目前的中興已經(jīng)熟悉了國際游戲規(guī)則，并且善于利用這些游戲規(guī)則維護(hù)自己的合法權(quán)益。

而**積累一方面是中興在國際市場上獲取競爭優(yōu)勢的根本，另一方面也是**和研發(fā)能力的體現(xiàn)，中興通訊副總裁FDD-LTE產(chǎn)品總經(jīng)理張建國表示：“我們要把**的積累轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)業(yè)鏈的貢獻(xiàn)，這是無線行業(yè)和我自己的一個目標(biāo)。轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)業(yè)鏈的貢獻(xiàn)有多個方面，包括通過自身的**提升我們在全球的話語權(quán)和份額，以及降低通訊網(wǎng)絡(luò)的成本，使得運營商能夠用同樣投資建設(shè)更多更好的網(wǎng)絡(luò)，*終為產(chǎn)業(yè)鏈末端的用戶提供更好的服務(wù)。”

在2013年底的中興大調(diào)整中，變動*小的就是運營商經(jīng)營團(tuán)隊，繼續(xù)集約化經(jīng)營、組織扁平化、提升效率是未來的重要方向。之所以不再追求規(guī)模，轉(zhuǎn)而關(guān)注利潤，史立榮表示：“以往追求規(guī)模是為了樹立行業(yè)地位，如果規(guī)模太小，運營商和供應(yīng)商都不會跟你玩兒；現(xiàn)在有了行業(yè)地位，就要轉(zhuǎn)向利潤導(dǎo)向了。”

如果說4G時代中興在無線網(wǎng)方面逐步成熟，進(jìn)入穩(wěn)中有升的階段，那么終端則是再造中興的重頭戲之一，能否重新在C端打開局面？如何找到新的業(yè)務(wù)增長引擎？

都在等待終端給出答案。

終端重頭戲

中興決心再造基因：固守電信思維將一敗涂地


M-ICT時代一個*明顯特點就是消費者主權(quán)的崛起，因此中興將直接面向消費者的產(chǎn)品終端作為重要的業(yè)務(wù)引擎，希望能夠打造“以人為本”的產(chǎn)品思維。

在智能終端一開局，中興擁有很好的機會：研發(fā)實力雄厚、**儲備充足、手機業(yè)務(wù)一直沒有丟掉,具有一貫性和延續(xù)性（華為與聯(lián)想的智能手機都經(jīng)歷了斷檔期）、良好的運營商關(guān)系。當(dāng)年也的確誕生了880這樣的銷量**，全球?qū)崿F(xiàn)了單款機型超千萬部的出貨量，為運營商普及千元智能機立下了汗馬功勞，2012年第四季度中興終端的銷量超過LG成為全球第4大手機廠商，銷量增幅僅次于蘋果。

然而中興在智能手機市場里的優(yōu)勢遭遇不斷挑戰(zhàn)，就在其他國內(nèi)手機廠商高歌猛進(jìn)，不斷拿出旗艦產(chǎn)品，向社會渠道拓展的時候，中興手機的策略保守了，經(jīng)歷了靜默的兩年。

進(jìn)入2014年，少帥曾學(xué)忠成為了收復(fù)終端失地的新任***。將時間的指針撥回到曾學(xué)忠上任前的一個月，《商業(yè)價值》記者走訪北京中興大廈，曾學(xué)忠拿著當(dāng)時的新款產(chǎn)品memo，一邊介紹著它的分屏特色，一邊表達(dá)著對現(xiàn)有UI的不滿意，還不忘給剛剛簽下的NBA合作尋找更合適的營銷點。雖然那時他還不是手機的直接負(fù)責(zé)人，但是對手機卻有敏銳的感覺。

再次見面是曾學(xué)忠履新一個月后，他已經(jīng)點燃了自己的三把火：總結(jié)起來就是3C，**體驗官（chief of experience office）、互聯(lián)網(wǎng)思維（cells of internet）以及消費者體驗（consumer focus)。隨后圍繞3C展開的一系列動作與以往的中興截然不同：借助春節(jié)紅包熱潮推出O2O營銷活動；接連發(fā)布天機、紅牛、星星1號三款基于互聯(lián)網(wǎng)的手機明星產(chǎn)品；起用新的中國區(qū)負(fù)責(zé)人；適時與已經(jīng)獲得一定口碑的子品牌Nubia碰撞新的想法；與Google率先在香港聯(lián)合**GNL（Google Now launcher谷歌啟動器）產(chǎn)品，這是首款搭載GNL的非Nexus手機。

節(jié)奏似乎快了點兒，但曾學(xué)忠很清楚留給他的時間并不多——他要盡快梳理組織結(jié)構(gòu)、砍掉不必要的產(chǎn)品線、跟時下的互聯(lián)網(wǎng)思維接軌多任務(wù)并行。

在組織結(jié)構(gòu)上，曾學(xué)忠希望可以實現(xiàn)扁平化，在干部配置方面專業(yè)化和年輕化，新上任的中國區(qū)總裁吳海就是其中一位。作為打造880銷量神話的負(fù)責(zé)人，曾學(xué)忠看中了他的決斷力。在今天中國手機市場，*關(guān)鍵的一環(huán)是供應(yīng)鏈與市場的對接，由于智能手機的各項成本并不低，并且市場節(jié)奏快而供應(yīng)鏈的周期長速度慢，所以預(yù)估市場、判斷供應(yīng)鏈如何做準(zhǔn)備變得至關(guān)重要。中興也曾經(jīng)歷了供應(yīng)鏈之苦，叫座的產(chǎn)品斷貨已經(jīng)不再是時髦的期貨概念，而是徹底的供應(yīng)鏈之殤，這在業(yè)界早已不是秘密，只是在消費端還被小米、錘子反復(fù)拿出來演繹。隨著市場不斷成熟、可替代的產(chǎn)品豐富之后，把握供應(yīng)鏈的能力將極為關(guān)鍵。將昔日自己麾下的得力干將吳海放置在中國區(qū)的位子上，讓中興能夠在激烈的市場競爭中把握住自己的產(chǎn)品上市節(jié)奏是曾學(xué)忠的考量。

而在產(chǎn)品上，從始至終曾學(xué)忠都很在意，他幾乎不分場合、不遺余力聽取各方對于中興產(chǎn)品的意見，甚至不掩飾自己對于以往中興終端產(chǎn)品過于龐雜缺乏精品的吐槽。以往跟著運營商定制走的中興，雖然很難立刻適應(yīng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)或主戰(zhàn)社會化渠道，以及互聯(lián)網(wǎng)渠道的產(chǎn)品思維，但是今年春天上市的三款產(chǎn)品，已經(jīng)能夠令人看到中興往產(chǎn)品思維上轉(zhuǎn)變的雛形：在無法一步做到**的前提下，曾學(xué)忠希望各個擊破：天機主打性能配置、與Nubia團(tuán)隊合力打造的紅牛主打拍照性價比、星星1號則是主打外觀設(shè)計。

至于所有傳統(tǒng)廠商都在談的互聯(lián)網(wǎng)思維，中興終端自然不能落下這一課，曾學(xué)忠很清楚依靠打嘴仗、唱高調(diào)并不能真正適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的玩兒法，因此微品會的推出讓人對中興終端營銷刮目相看：這是**家微信平臺進(jìn)行移動互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售的手機廠商。*近微品會還推出了誘人的售后政策：順豐上門換新機，超長換機期限等等政策。

這位有韌性的客家人，用了半年的時間證明自己的態(tài)度和決心，剩下的就是讓市場來驗證結(jié)果。中興終端復(fù)興之路才剛剛開始，獨立的終端部門能否沿著曾學(xué)忠所規(guī)劃的道路一路自我升級再造輝煌，很大程度取決于中興整體對于終端的放權(quán)程度，以及能否容忍短時調(diào)整帶來的銷量下滑或其他負(fù)面效應(yīng)。

破局政企業(yè)務(wù)

除了終端業(yè)務(wù)之外，中興認(rèn)為在M-ICT的背景下，政企業(yè)務(wù)領(lǐng)域也有屬于中興的新機會，中興副總裁、全球政企網(wǎng)方案總經(jīng)理徐明看到很多機會：“首先是傳統(tǒng)行業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的ICT融合解決方案的需求，例如移動金融、運營商轉(zhuǎn)售；另外就是移動信息**、新技術(shù)發(fā)展帶來的大企業(yè)ICT基礎(chǔ)設(shè)施及服務(wù)的重新部署和實施，例如企業(yè)移動業(yè)務(wù)、涉密企業(yè)運維服務(wù)等；還有就是信息消費、政府購買服務(wù)帶來的政府IT服務(wù)及大數(shù)據(jù)運營，例如智慧城市咨詢和城市運營等。”

不過在政企業(yè)務(wù)市場里原本就有IT巨頭的籠罩，如何找到自己的機會？*初自然是從中興*熟悉的“網(wǎng)”來入手，但是徐明強調(diào)：“我們現(xiàn)在不叫政企網(wǎng)，而叫政企業(yè)務(wù)。”要打破網(wǎng)的界限，**滲透到政企業(yè)務(wù)中，中興的策略是：差異化、**與合作。

談到差異化，在競標(biāo)寧波智能交通項目時，中興提出了首要解決信息孤島問題、利用云計算、虛擬化以及大數(shù)據(jù)技術(shù)將寧波全部與交通相關(guān)的部門數(shù)據(jù)打通，鐵路、航空、公路等數(shù)據(jù)都集中到一個平臺之上。而在應(yīng)用方面，為市民提供了APP可以實時查詢交通相關(guān)信息，目前已經(jīng)有40多萬市民在使用。”在智慧城市領(lǐng)域，寧波智慧交通只是其中一例，中興目前已經(jīng)參與了100多座城市智慧城市的建設(shè)。

而談到**就不得不提不久前國航航班實現(xiàn)ATG演示，即通過地空寬帶系統(tǒng)實現(xiàn)機上4G網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，通過中興自主**技術(shù)，能夠克服空中800～1000公里/小時的速度條件下通信技術(shù)的限制，實現(xiàn)在飛機上也能夠享受網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。事實上中興在美國已經(jīng)有類似的應(yīng)用，將國外的實踐經(jīng)驗?zāi)玫街袊烀鞣Q這并不僅僅是一個標(biāo)志性事件，而是真正具有市場意義的**，未來還可以與合作伙伴合作，通過飛機艙這個入口，成為產(chǎn)品和服務(wù)提供商。

徐明在采訪中反復(fù)強調(diào)合作對于中興的重要性，“我們從通信到其他領(lǐng)域擴(kuò)展*大的障礙就是對新行業(yè)的理解，除了我們本身引入行業(yè)專家，還需要與合作伙伴合作，我們現(xiàn)在是軌道交通**品牌，國內(nèi)40多條線的信息化都是我們做的，*初也是從我們熟悉的通信切入，但是逐漸引入鐵路行業(yè)專家和合作伙伴，我們現(xiàn)在可以提供全套的信息化服務(wù)，包括廣告系統(tǒng)等等，未來還可以為乘客推送有價值的信息，徹底從單產(chǎn)品升級為全套的解決方案。”

巧取服務(wù)市場

作為新業(yè)務(wù)引擎之一的電信服務(wù)市場，中興的策略是“巧取”，行業(yè)巨頭愛立信在服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)有了頗深的積累，對手華為也在這個領(lǐng)域里尋求機會，對于中興而言，需要另辟蹊徑。

作為中興德國服務(wù)公司的負(fù)責(zé)人徐子陽除了深刻的了解到電信市場發(fā)生的劇變，對于服務(wù)市場也有自己的判斷：與中小型運營商合作，作為突破點是中興的機會，往往這些運營商更有**型，決策和執(zhí)行也更為靈活快速。

德國電信市場是一個充分競爭的市場，擁有四家運營商，老牌勁旅德電是*大的運營商，擁有固網(wǎng)以及移動網(wǎng)，并且手握**客戶群，其次就是Vodafone，另外兩家E-plus和O2都屬于市場上的競爭者。2009年E-plus希望打破局面能夠進(jìn)一步發(fā)展，將重點鎖定在了無線寬帶，并針對這次網(wǎng)絡(luò)升級發(fā)標(biāo)，參與競標(biāo)的有愛立信、諾西、華為以及中興。

在歐洲市場，中興是個遲到者，歐洲不僅僅是巨頭愛立信的大本營，同是中國友商的華為也比中興更早登陸。對于這次的競標(biāo)沒人相信中興能夠勝出，除了中興歐洲團(tuán)隊，他們相信中興仍有機會：“*后拼的是戰(zhàn)略，我們的確來的晚，所以我們是挑戰(zhàn)者，這與E-plus的定位是一致的，他們也是挑戰(zhàn)者，所以我們愿意更積極響應(yīng)他們的需求，和他們一起開拓市場。”

*終“一同成長”的戰(zhàn)略合作態(tài)度打動了E-plus，成功拿到這個合同，并且在隨后不斷獲得E－plus的信任，目前包攬了E－plus無線網(wǎng)中60%的3G網(wǎng)絡(luò)份額和80%的4G份額。

早在2007年E－plus就希望能夠快速追趕，因此將其網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運維部分分拆出去，被當(dāng)時的阿朗收入成立阿朗德國服務(wù)公司，E－plus將其這兩塊業(yè)務(wù)外包給阿朗德國服務(wù)公司，合同期為5年。不過隨著時間的推移，到了2013年，由于阿朗無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)的萎縮，E－plus的現(xiàn)網(wǎng)上已經(jīng)沒有阿朗的設(shè)備。E－plus希望尋找新的服務(wù)托管合作伙伴。E－plus的CEO Thorsten Dirks表示：我們正在找一個合作伙伴，需要能夠真正地符合我們挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略，能夠滿足我們不同于傳統(tǒng)運營商的網(wǎng)絡(luò)需求，我們希望擴(kuò)大同ZTE的合作，讓我們的客戶進(jìn)一步從我們的合作中受益。”

這是一次**的機會，即使是服務(wù)托管合同，目前大部分保守運營商托管的是rollout也就是地面維護(hù)方面的業(yè)務(wù)，而不會**托管包括網(wǎng)絡(luò)運行方面的業(yè)務(wù)。但是，作為新銳運營商，E-plus打算同時外包這兩塊業(yè)務(wù)。這個服務(wù)合同拿到手，并且順利履行，那么對中興服務(wù)開拓整個歐洲市場的意義都是重大的。

基因重組

對于中興而言，再造除了要找到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，更重要的是內(nèi)部基因的重組。這個希望可以聚焦在*近才嶄露頭角的手機子品牌Nubia上，這是中興內(nèi)部率先取得M-ICT時代成功經(jīng)驗的先頭**。

在中興內(nèi)部曾經(jīng)有個叫做“中興移動”的團(tuán)隊，在中興龐雜巨大的組織結(jié)構(gòu)中這個團(tuán)隊并不是*顯眼和*重要的，不過2012年10月這個“非主流”的團(tuán)隊有了新的大旗：中興終端子品牌Nubia，原來的產(chǎn)品經(jīng)理倪飛成為了Nubia的總經(jīng)理。

子品牌乍一推出沒有什么叫好的聲音，定位**、時尚的Nubia怎么看都覺得距離母公司的形象太過于遙遠(yuǎn)，人還是中興的人、技術(shù)還是中興的技術(shù)，怎么跳出中興既有的框框？外界的質(zhì)疑并不是毫無理由。

但是倪飛和他的團(tuán)隊用事實證明了：中興內(nèi)部的團(tuán)隊一樣可以打造出被市場認(rèn)可，符合時下互聯(lián)網(wǎng)打法的手機品牌。不過，大前提是“解放生產(chǎn)力”，釋放空間給這些有潛力的團(tuán)隊。

回顧Nubia這一年多的發(fā)展，可謂神速：**款產(chǎn)品Z5出貨量僅有幾千臺，可以說并不成功。但是倪飛沒有退路，已經(jīng)自成門戶的Nubia必須趟出一條路，這甚至是一條未來可以為母公司指明方向的路。摸索是無跡可循的，但是倪飛有自己的大判斷：純粹的互聯(lián)網(wǎng)玩兒法不一定適合Nubia，但是延續(xù)原來的做法肯定也沒有出路。首款產(chǎn)品缺乏用戶基礎(chǔ)，因此**款產(chǎn)品Z5s倪飛選擇跟京東商城合作，也成為了JD Phone的**款產(chǎn)品。這次一舉扭轉(zhuǎn)了之前的頹勢:首批發(fā)售的z5s和z5s mini在短短的1分48秒內(nèi)售出83317臺，備貨全部**。三天后的**批發(fā)售依然熱度不減，z5s**批備貨26886臺在27秒**，而z5s mini備下的41360也在4分45秒內(nèi)**。

不久前發(fā)布的新品Z7 max和mini兩款產(chǎn)品延續(xù)了之前的預(yù)定熱潮， Nubia從一個不被看好的品牌逐漸成為智能手機市場中的一股新勢力。

在中興內(nèi)部，Nubia受到了關(guān)注和肯定，史立榮評價道：“手機行業(yè)的變化很快，現(xiàn)在*偉大的企業(yè)來自手機，迅速衰退的企業(yè)也是做手機的。目前國內(nèi)一款手機核心銷售周期是平均3個月，國際上是平均6個月，美國市場大概是9～12個月。關(guān)鍵是運作要能適應(yīng)行業(yè)的變化。手機這個行業(yè)，不是人多就能做偉大，Nubia核心團(tuán)隊沒有幾個人，但效果做的不錯。他們核心團(tuán)隊，號稱’夜總會’，就是每天夜里8點鐘以后都要開會，每天分析市場反饋，市場變化。智能手機上的運作，不一定像以前大集團(tuán)，那么運作。我們也是根據(jù)這個特點讓大家來運作。”

互聯(lián)網(wǎng)思維并不是只存在于互聯(lián)網(wǎng)廠商之中，在眾多的ICT企業(yè)，甚至是傳統(tǒng)企業(yè)里都有具備互聯(lián)網(wǎng)思維的人，就像倪飛和他的團(tuán)隊，只是如何激發(fā)出他們的創(chuàng)造力，是擺在企業(yè)**面前的重要課題。




而對于這些團(tuán)隊如何再來反向影響整個大體系是更進(jìn)一步的問題。Nubia的脫穎而出讓人看見了不一樣的中興基因，從校招進(jìn)入中興并且一扎就是10年的倪飛，用自己的親身經(jīng)歷了證明了中興基因突變的可能。

但是對于身軀龐大的中興而言，能否徹底實現(xiàn)像史立榮所說的再造？所有大公司的隕落幾乎都可以用“積重難返”四個字來概括，中興也不例外，盡管業(yè)務(wù)模式已經(jīng)從原來的針對運營商的純通信領(lǐng)域一步步擴(kuò)展到政企業(yè)務(wù)、服務(wù)軟件以及終端產(chǎn)品，并且提出了做M-ICT時代使能者的新戰(zhàn)略，但是思維模式也要隨之轉(zhuǎn)變：終端能否*終重拾優(yōu)勢地位？政企網(wǎng)能否打開市場局面？網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)是否能夠一直為新業(yè)務(wù)拓展穩(wěn)定輸血？

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