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曾經(jīng)的電商新星——Fab：突衰的教訓(xùn)
DQZHAN訊：曾經(jīng)的電商新星——Fab：突衰的教訓(xùn)
2011年，F(xiàn)ab在電子商務(wù)圈里迅速竄紅，成為萬眾矚目的明星企業(yè)，圍繞它的各種電商圣經(jīng)不勝枚舉。不過來自于Fab的*新消息是它正在尋求收購，公司的核心團隊將轉(zhuǎn)做另一個家具電商品牌Hem。分析師預(yù)計Fab的市值介于1到1.5億美元之間，而在去年6月接受騰訊和Andreessen Horowitz投資時其估值是10億美元。

短短一年多的時間里，F(xiàn)ab怎么了？

紅極一時但卻瞬間跌落谷底

Fab*初是一家社交網(wǎng)站Fabulis，隨后增加了團購，但是經(jīng)過一年多的嘗試，業(yè)務(wù)一直沒有太大的起色。之后Fabulis將名字縮短為了Fab，并轉(zhuǎn)向了設(shè)計類的閃購網(wǎng)站。這次轉(zhuǎn)型讓Fab名揚天下，F(xiàn)ab成為電子商務(wù)歷史上發(fā)展*快的公司之一。在上線當日，F(xiàn)ab就售出了6.5萬美元的商品；18天之后，它的銷售額就達到了100萬美元；在不到3個半月的時間里，該公司就擁有了100萬個用戶。這樣的發(fā)展速度自然吸引力大批投資機構(gòu)的關(guān)注，F(xiàn)ab也順理成章的拿到了大量的融資。

不過Fab的好日子沒有持續(xù)太久，很快就遭遇了發(fā)展的困境。

2012年12月，雖然Fab的業(yè)務(wù)依然還在快速的發(fā)展，但其CEO Jason Goldberg卻決定逐漸放棄閃購模式，嘗試轉(zhuǎn)向全價電商，并發(fā)展了自有品牌和線下實體店。

2013年4月，F(xiàn)ab對外公開宣布進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從閃購網(wǎng)站轉(zhuǎn)向更為傳統(tǒng)的以設(shè)計為特色的零售商，JasonGoldberg稱希望將Fab打造成“全世界*大的創(chuàng)意產(chǎn)品零售商”，與iKea和亞馬遜直接競爭。

自此Fab就開始了一系列的動蕩。首先是裁員，2013年Fab進行了三輪裁員，從2013年6月到11月Fab共計裁掉了約330多員工，占其員工峰值時700多名的一半左右。2014年5月,Fab又宣布將對其剩余員工裁員三分之一。對于裁員，F(xiàn)ab表示主要原因是公司業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，從閃購轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)電商模式使得很多員工不再適合公司的發(fā)展要求，新的模式也不再需要那么多的人力了。

其次是管理團隊的動蕩。從2013年4月開始，F(xiàn)ab的十幾位高管相繼離開，包括從 Esty 挖來的 COO Beth Ferreira，負責(zé)挑選商品的聯(lián)合創(chuàng)始人 Bradford Shellhammer、CPO David Paltiel 等等。此外，F(xiàn)ab 的CEO和CTO均公開表示將放棄**2014年的薪資，并對公司產(chǎn)品線進行精簡，節(jié)約成本。

再則是流量的爆跌。根據(jù)市場研究公司Hitwise 的統(tǒng)計（如下圖），2013年9月Fab網(wǎng)站的訪問量為105萬，而2012年9月這一數(shù)字為420萬，一年時間網(wǎng)站流量已經(jīng)下跌了75%。雖然曾有Fab的高管表示Fab更看重的是高素質(zhì)的回頭客，重視的是用戶的質(zhì)量而非數(shù)量，流量的下滑不會有太大的影響。但是電子商務(wù)的起點就是流量，而流量的暴跌一方面會嚴重影響公司業(yè)績的增長，更重要的是反映了公司在消費者心中吸引力的下降，這對于一個處于發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)公司來說，**是一個非常糟糕的現(xiàn)象。

曾經(jīng)的電商新星——Fab：突衰的教訓(xùn)


此次Fab的尋求出售，基本宣告了公司的轉(zhuǎn)型失敗。可以說，F(xiàn)ab成名的速度和他隕落的速度一樣迅速， 昨日還是面對VC圈錢的大戶，轉(zhuǎn)眼之間境況就發(fā)生了根本性的變化。目前，F(xiàn)ab已經(jīng)進行了四輪高達3.36億美金的巨額融資，公司的估值也已經(jīng)突破了10億美金，而目前分析師對Fab的估值僅為1到1.5億美元之間。

到底是誰的錯？

當我們?nèi)フJ真梳理一下Fab的發(fā)展歷程就會發(fā)現(xiàn)，故事的轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2012年底Fab逐漸放棄閃購模式，嘗試轉(zhuǎn)向全價電商時，當時的Fab依然在高速的成長，也依然是投資者眼中的明星，幾個月后Fab就完成了第四輪1.65億美金的融資。我們不清楚Fab的具體運營數(shù)據(jù)，但是我們有理由相信如果沒有如此重大的戰(zhàn)略調(diào)整，F(xiàn)ab至少還會在明星的寶座上呆一段時間。

當然，F(xiàn)ab如此重大的戰(zhàn)略調(diào)整也不是沒有來由的，其中*主要的原因就是日益擴大的虧損數(shù)額，讓公司的管理層和投資者持續(xù)看不到盈利的希望。要知道經(jīng)過四輪高達3.36億美金融資的Fab，如果依舊難以找到有效的盈利方式，那么再找人輸血就會變得非常困難了，這是高速成長下*大的隱憂，瞬間就可以讓這一地基不那么牢固的樓宇坍塌。因此，盈利成為了Fab當下*重要的問題。

在對待公司為什么持續(xù)看不到盈利希望這個問題上，管理層將矛頭指向了閃購的業(yè)務(wù)模式。他們認為雖然閃購模式可以有效地促進收入的快速增長，也能實現(xiàn)可觀的毛利水平，但是支撐閃購業(yè)務(wù)需要的運營支出是非常龐大的，因為每天都要上線新產(chǎn)品并進行營銷，他們希望采用新的模式，即保有庫存并讓商品在線更長的時間，直至賣光，其實也就是轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的電商模式，他們認為這樣公司的運轉(zhuǎn)會更有效率，也更容易實現(xiàn)盈利的目標。

從外部來看，我認為這種轉(zhuǎn)型的理由猶如兒戲，一種模式不行我們再換一種試試。當然我們從市場的狀況、消費者的特點以及品類的特征出發(fā)，可以預(yù)計即使在非常理想的情況下Fab的營銷成本也會比同為閃購網(wǎng)站的Zuily和唯品會都高一些，消費者的活躍度和重復(fù)購買率也會差一些，但是Fab的毛利率可以高達40%以上，這和Zulily的毛利率也相當，相比唯品會的不足25%已經(jīng)要好太多了，如此高的毛利率我相信是**可以支撐Fab運轉(zhuǎn)的。

那么為什么閃購模式下的Fab會看不到盈利的希望呢？

首先是業(yè)務(wù)擴張?zhí)臁?011年6月，F(xiàn)ab上線了閃購業(yè)務(wù)，聚焦在家居創(chuàng)意產(chǎn)品。但是在很短的時間里Fab就將產(chǎn)品品類擴張到了男裝、女裝、童裝、家紡、寵物商品等，無所不包。Fab因其商品的獨特氣質(zhì)和充滿藝術(shù)氣息的設(shè)計而開始在全球流行，背后則是Fab團隊對這些商品獨特眼光和品味的體現(xiàn)。但是當Fab覆蓋了更多的品類時，他的這種特色逐漸消失了，這是很多用戶在社交媒體上對其的抱怨。除此之外，F(xiàn)ab還進行了一系列的全球擴張，收購了印度的初創(chuàng)技術(shù)公司True SparrowSystems、美國的零售網(wǎng)站FashionStake、德國的團購網(wǎng)站Casadanda、英國的創(chuàng)意商店Llustre以及德國的定制家具商店MassivKonzept，瞬間將業(yè)務(wù)拓展至近30個國家。業(yè)務(wù)的過快擴張不僅消耗了大量的資本，更重要的是使得Fab逐漸失去了原有的特色，這是比較致命的。

其次是收入高速增長下成本控制的失控。這幾乎是導(dǎo)致Fab的管理層看不到盈利希望的*直接原因，電子商務(wù)的運營是一項系統(tǒng)工程，對業(yè)務(wù)的流程化以及精細化要求很高，否則用戶體驗難以達標，成本也很容易出現(xiàn)失控的狀態(tài)。過于關(guān)注銷售規(guī)模的大幅增加，而忽視了對后端運營細節(jié)的加強以及成本與效率的合理配比毀掉了太多的企業(yè)。雖然我們沒有Fab的具體運營數(shù)據(jù)，但是從營銷費用上我們有理由相信Fab在這一問題上的嚴重性。2012年Fab實現(xiàn)銷售收入1.15億美金，但是營銷費用卻高達4000萬美金，約占銷售收入的34.78%。與之相比，Zulily 2012年這一數(shù)字為11.41%，2013年更是下降到8.6%，而唯品會2012年的這一數(shù)字僅為4.66%。2013年，F(xiàn)ab意識到了這一問題的嚴重性，開始生硬地削減營銷費用，這也是導(dǎo)致流量暴跌的重要原因之一。

*后是公司的管理。對此我們不能妄加斷言，但是一年內(nèi)這么多高管的離職也**是一件值得反省的事情。

總之，業(yè)務(wù)過于快速的擴張導(dǎo)致Fab逐漸失去了原有的特色，也逐漸失去了對消費者的吸引力，而在快速擴張的同時對成本控制的失控更進一步將公司引入了深淵，此時公司管理層過于武斷地將矛頭指向了閃購的商業(yè)模式，并開始了**轉(zhuǎn)型，這是Fab整個故事的轉(zhuǎn)折點。

我始終認為Fab完全放棄閃購轉(zhuǎn)向全價電商的決策過于武斷，F(xiàn)ab經(jīng)營中面臨的困難并不能完全歸咎于這種業(yè)務(wù)模式，但是無論如何公司當時做了那樣的決定，而且沒有承受住轉(zhuǎn)型帶來的陣痛，不得以面臨今天被迫出售的境地。

新品牌Hem應(yīng)該吸取的教訓(xùn)

Fab出售以后，其核心團隊將轉(zhuǎn)做新品牌Hem。Hem在幾個月后才會上線，但團隊已經(jīng)明確這是一個家具電商品牌，并要成為一個“兼具產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、制造到技術(shù)和物流等多種功能于一體的公司。” 對于Hem，我想*重要的就是回歸零售的本質(zhì)，重拾對商業(yè)本質(zhì)規(guī)律和用戶的基本尊重。

首先要重拾設(shè)計的品牌靈魂。Fab的爆發(fā)與設(shè)計有很大的關(guān)系，這也將是Hem能否成功的關(guān)鍵因素之一。后期階段，F(xiàn)ab流量的暴跌固然與其削減營銷費用有很大的關(guān)系，但是在業(yè)務(wù)擴張中迷失自我、失去特色才是*根本的原因。Fab剛上線的時候，不管是選品、圖片還是郵件營銷都有非常強的設(shè)計感和**性，也都是精品，體現(xiàn)著Fab非一般的藝術(shù)品位，這也是Fab*初在各種社交網(wǎng)站上廣泛流傳的原因。但是后來“品味開始下降”、“高不成低不就”、“商品缺乏吸引力”等都是用戶在社交媒體上對其的評論。值得一提的是Bradford Shellhammer曾經(jīng)是Fab的聯(lián)合創(chuàng)始人兼**設(shè)計官，于2013年11月離職。此前，Jason Goldberg曾對外表示Bradford Shellhammer是公司的秘密武器。一次記者問Goldberg對競爭對手看法時，Goldberg非常驕傲地說：“這是一個需要有品味的行業(yè)，可惜他們沒有Shellhammer。”遺憾的是后來的Fab也沒有了Shellhammer，不知道這是不是另一個導(dǎo)致Fab品味下降的重要原因。那么對于新品牌Hem來說，如何重拾Fab*初的設(shè)計品味尤為關(guān)鍵。

其實要專注和聚焦。之前的Fab走得太快了以至于丟掉了靈魂，雖然后來Fab也明白了這一點，并進行了“瘦身”，砍掉了一些“雞肋”品類，也收縮了擴張的區(qū)域，但是終究難挽頹勢。那么Hem能否保持專注，并在此基礎(chǔ)把事情做得專業(yè)是決定其的關(guān)鍵，專業(yè)即是要從產(chǎn)品、價格以及服務(wù)的角度不斷追求用戶體驗的持續(xù)提升。

其次要時刻關(guān)注成本與效率的配比。電子商務(wù)是一個需要精打細算的行業(yè)，不僅要關(guān)注規(guī)模的增長，更要嚴格控制成本的支出，要保證每一筆支出都能產(chǎn)生*大的效果。有時候，掙錢是一個相對困難的事情，而省錢則相對容易。




*后要有持久作戰(zhàn)的心態(tài)。Fab可以靠著設(shè)計的特色和閃購的模式一夜爆紅，在短時間內(nèi)吸引了大量的用戶，也從資本市場上拿到了大筆融資，這是一件非常成功的事情。但是電子商務(wù)是一個很復(fù)雜的零售模式，需要靜下心來認真地打磨好每一個細節(jié)，經(jīng)過20年、30年乃至更長的時間才能有機會取得一些真正的成就，短期的高速增長或者一夜爆紅都只是假象，F(xiàn)ab自身的故事也正說明了這一點。因此，新品牌Hem的管理團隊應(yīng)該做好足夠的準備，有一個平和的心態(tài)將Hem當成藝術(shù)品一樣打造20年乃至更長的時間，而切忌急于求成。

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