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為什么亞馬遜還沒賺到錢？
DQZHAN訊：為什么亞馬遜還沒賺到錢？
在上周發(fā)布的財報里，亞馬遜毫無意外地又虧損了。自從2000年以來，這家互聯網電商巨頭每年營收都保持超過20%的增速，可是居然一直利潤微薄或者干脆虧損？

想解開這個疑惑，你需要弄清亞馬遜是一家什么樣的公司。

四處開戰(zhàn)的亞馬遜

從產品結構來看，亞馬遜早已經不是一家單純的B2C電商公司。除了經營跨國電商亞馬遜網之外，它還向大量企業(yè)提供云服務，向普通消費者銷售電子圖書、數字音樂，提供音樂流媒體和視頻流媒體服務，它還涉足硬件：Kindle閱讀器、Kindle Fire平板、Fire TV機頂盒，就在上周末亞馬遜還推出了自己的智能手機Fire phone。除此之外，為了完善電商業(yè)態(tài)，它也在布局移動支付。另外少為人知的是，亞馬遜還擁有并運營IMDB等網站。

它從來不是一家和善的公司。

蘋果、Google、微軟全部是它的敵人。它盡可能壓低供貨商價格，維持電商平臺的價格競爭力。它和線下的商爭客源，和全球多國的綜合、垂直電商競爭線上流量。它努力控制運營成本，亞馬遜工人罷工的消息不時占據新聞版面。它在摧毀傳統(tǒng)書店生意同時，還利用自出版平臺壓制出版商，甚至波及夾在中間的作者。它的云服務在蠶食IBM等傳統(tǒng)IT廠商的利益，也在迎接新老勢力挑戰(zhàn)。它為Dropbox此類公司提供云服務的同時，又在覬覦這些公司的業(yè)務。為了擁有承載自家服務的硬件，它分裂了Android。在電子書影音領域，它和蘋果、Google這兩家挾移動平臺強勢地位擴張內容生態(tài)的巨頭戰(zhàn)斗的同時，還在各個細分領域打擊巴諾、挑釁YouTube/etflix/Hulu/HBO Go、Pandora。在硬件領域，它和華碩、Google、三星等手機/平板廠商競爭，還和Google、蘋果這樣的機頂盒布局者以及Ruku這樣的創(chuàng)業(yè)公司競爭，當然Fire TV的游戲功能還隱隱瞄著微軟Xbox和索尼PlayStation。布局移動支付，少不了和Square，Google Wallet還有蘋果大戰(zhàn)一場。

簡直是到處開戰(zhàn)，戰(zhàn)到沒朋友……

但它還是一家商店

盡管亞馬遜出售的商品和服務越來越多，但這家1994年出生于貝爾維尤車庫里的企業(yè)，骨子里依然是一家商店。只是它出售的商品越發(fā)復雜了，如同從A到Z一樣的箭頭一樣，幾乎無所不包。云服務的計算力、Amazon Appstore里的應用這些也都成了亞馬遜出售的商品。

作為一家Store，亞馬遜的核心運營模式依然從“供貨商”那里拿貨，把顧客從競爭對手那里搶過來，把貨物賣給他們。

亞馬遜從圖書出版商那里拿書，從各類商品生產商和品牌商那里進貨，在自家網店里銷售并通過物流運送給顧客。亞馬遜從出版商和個人作者那里批發(fā)來“電子圖書”，賣給顧客。亞馬遜還從音樂發(fā)行商、視頻發(fā)行商那里批發(fā)電子影音供自己的會員。亞馬遜低價出售硬件產品，希望用戶通過它享受自家的服務……這當中，似乎只有自建數據中心，把計算力出售/出租給創(chuàng)業(yè)公司和其它機構的AWS并非這一模式。

在這些“商品”中，亞馬遜的電子數字出版和應用商店，是*不像“商店”而更像“平臺”的產品。然而就在這兩個平臺上，亞馬遜仍保持著高度的運營和控制力不放松——無論是Google Play和蘋果AppStore，都相對中立不會過分干涉用戶和開發(fā)人行為，它們都是為交易雙方提供平臺并從中抽傭。然而亞馬遜總難以克制住自己對商品定價權的干涉，以及通過運營和促銷此類電商強運營手段促銷電子書和應用的行為。

在這樣的一家商店眼里，只有供貨商、競爭對手、顧客。

亞馬遜作為一家商店，橫亙在供與求之間。這個鏈條運轉的核心，依然是價格，或者說“價差”。為了維持對競爭對手的壓力，亞馬遜必須保持低利潤率和對供應商的苛刻；為了擴張，亞馬遜會抓住各種可能的機會擴張商品品類，從而和不同領域的敵人戰(zhàn)斗；為了粘住消費者，亞馬遜必須提供有價格優(yōu)勢的商品和周到的售后服務（也是有成本的）。

價格是亞馬遜核心的競爭力，而不像競爭對手蘋果或者Google那樣提供一些獨特的服務。Google核心利潤來源的自動廣告體系具備強烈的不可取代性；你只能在蘋果那里買iPhone，蘋果出售的是升華于硬件和軟件之上的獨特體驗。

亞馬遜？它的獨有價值呢？

貝佐斯說過：世界上有兩類公司，一類提高價格，一類降低價格。

亞馬遜無疑屬于后一類，它殘酷高效地追求降低價格。“低價”給亞馬遜迎來了顧客親睞。然而這條道路也限制了亞馬遜本身對于利潤的追逐。

寫到這里，我不由產生了對亞馬遜的深深佩服。亞馬遜可能是所有互聯網企業(yè)里面*重視“顧客體驗”（注意不是用戶體驗）的公司。作為電商業(yè)巨頭，亞馬遜建設了完備的售后服務體系，不知道有多少中國的Kindle用戶享受過亞馬遜良好的售后服務支持？亞馬遜甚至把這些服務細化到設備中，Fire平板中內建Mayday按鈕，用戶可以隨時呼叫亞馬遜的客服提供技術支持。

什么時候亞馬遜能夠賺錢？

短期來看，很難。

亞馬遜電商業(yè)務在多個國家確立了**優(yōu)勢，但在部分市場（例如中國）仍在辛苦掙扎。亞馬遜的自出版平臺運轉良好，巴諾已經無力迎戰(zhàn)，但亞馬遜缺乏強勢的移動平臺，蘋果和Google仍是潛在威脅。亞馬遜云服務雖然享有**優(yōu)勢，但仍面臨著激烈競爭乃至價格戰(zhàn)，而且部分企業(yè)用戶也在逃離。亞馬遜的硬件業(yè)務并不能提供營收，而是提供電商消費和內容消費的通道。Fire Phone？這款高價的手機能否為客戶普遍接受還是個很大的疑問。

即使想維持陣地不失，亞馬遜仍需要往這些業(yè)務里傾注大量的成本。還遠沒有到收割利潤的時候。




除了一年一封的致股東信，貝佐斯還一直借各種機會對投資人宣揚一個理念：亞馬遜目光長遠，追求短期利益只會損害長期利益。投資者過去一直認同這個說法。

那什么時候才到能收割利潤果實呢？

一種可能是亞馬遜在一些領域**戰(zhàn)勝競爭對手，從而掌握更靈活的定價權，電商、電子書也云服務市場都有此機會。

**種可能是亞馬遜發(fā)展好自己的會員體系，讓會員沉浸在亞馬遜的各項服務之中，從而不斷增加他們的逃離成本，并以此獲得更多服務的定價靈活性。

于是我們看到：為了追逐地平線上的長遠利益，亞馬遜在低利潤的道路上一路狂奔。

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